Wdrażanie

Oceń ten artykuł
(1 głos)

Strategia gminy jest warunkiem koniecznym rozwoju danej jednostki terytorialnej. Sam dokument nie jest jednak receptą na sukces, aby mogła przynieść zaplanowane efekty, konieczne jest sukcesywne jej wdrażanie, czuwanie nad jej realizacją i kontrolowanie jej przebiegu.

Właściwy proces wdrażania strategii wymaga połączenia wysiłków wielu instytucji, organizacji i osób, podobnie jak miało to miejsce w procesie jej budowania. Przedkładana strategia jest "własnością" społeczności lokalnej - dla niej przede wszystkim była budowana. Udział lokalnych liderów i lokalnej społeczności będzie czynnikiem wspierającym procesy implementacyjne. Zasadnicza odpowiedzialność w tej kwestii spoczywa jednak na Zarządzie Gminy - organie powołanym, między innymi do realizacji polityki rozwojowej. Niezwykle istotne jest partnerstwo ponadgminne. Wdrażanie wytyczonych planów zakłada potrzebę animacji od podstaw, która wiąże się z głębszymi kwestiami, takimi jak: zmiana mentalności, stosunki społeczne, kultura lokalna, których ewolucja jest procesem rozłożonym na wiele lat.

Zadania przewidziane do realizacji w "Strategii rozwoju gminy i miasta Rudnik nad Sanem" są adekwatne do planowanych w ustawie o samorządzie gminnym, ze względu jednak na zasięg oddziaływania dzielą się na dwie grupy rodzajowe:

  • gminne - mieszczące się w kompetencji gminy
  • ponadgminne - wychodzące poza ustawowe kompetencje gminy, możliwe do realizacji przy współudziale władz samorządowych innych gmin, władz powiatowych oraz władz regionalnych.

Taki rozkład zadań strategicznych sprzyja określeniu partnerów realizacyjnych. W pierwszej grupie zadań autorzy sugerują, aby odpowiedzialność spoczywała głównie na władzach gminy na zasadach współpracy doraźnej pomiędzy określonymi służbami. Zadania gminne powinny być wdrażane przy wykorzystaniu środków budżetowych i pozyskanych środków pozabudżetowych. Druga grupa wymaga pomocy i środków innych gmin oraz zaangażowania władz regionalnych i legalizowania partnerstwa w ramach możliwych uregulowań prawnych. Mowa tu o powoływaniu związków gminnych i ponadgminnych, co ułatwiałoby zarządzanie finansami określonych projektów.

Zasadniczym krokiem wdrażania strategii jest przeprowadzenie analizy możliwości finansowych gminy i przyjętych zadań z określeniem kolejności i czasu ich realizacji.

Ważnym kierunkiem działania dla władz gminy jest uwypuklenie jej specyfiki, pokazanie w czym gmina jest najlepsza i co powinna rozwijać. Dziedziną, w której gmina jest konkurencyjna jest uprawa wikliny oraz związane z nią rzemiosło. Ważnym zadaniem jest także umacnianie funkcji usługowych Rudnika nad Sanem dla gminy, a nawet miejscowości z innych gmin oraz opracowanie i wypromowanie logo charakteryzującego gminę oraz jego wyroby. Należy wykorzystać także położenie gminy nad Sanem. Na tej bazie tych cech można budować, wspólnie z gminami sąsiednimi, infrastrukturę usługowo-turystyczną. Oparcie się na specyfice lokalnej ma na celu zapewnienie porównywalnych korzyści, trudnych do wypracowania gdzie indziej. Współpraca między podmiotami istniejącymi w danym regionie, korzystającymi ze wspólnej marki, będącej jednocześnie znakiem jakości, może przynieść wymierne dochody.

Szansą dla gminy może być także uprawa gryki. Młyn-kaszarnia, który specjalizuje się w produkcji, sprzedaży i eksporcie kaszy gryczanej, może zapewnić odbiór gryki od rolników. Łączenie się rolników w grupy producenckie eliminuje pośredników w skupie oraz zmniejsza koszty transportu i zwiększa efektywność wykorzystania sprzętu w gospodarstwach rolnych. Zaniechanie jakichkolwiek działań w tej dziedzinie spowoduje coraz większy marazm w gospodarstwach rolnych i ucieczkę młodzieży do miasta w poszukiwaniu pracy. Jeżeli nawet ceny produktów rolnych pozostają na bardzo niskim poziomie, pojawiają się nowe potrzeby ze strony konsumentów, które nie istniały, bądź były niewielkie jeszcze 10 lat temu, a co jest korzystne dla środowiska wiejskiego. W obliczu urbanizacji oraz anonimowości produktów przemysłowych, coraz liczniejsi konsumenci są gotowi zapłacić wyższą cenę w zamian za produkt oryginalny o lepszej jakości. Pojawiają się również nowe potrzeby środowiska wiejskiego, które nie ograniczają go już do czystej funkcji producenta rolno - spożywczego (turystyka wiejska, środowisko, kultura, sektor usługowy). Ponadto nowe technologie pozwalają na opłacalność małych gospodarstw.

Kluczowym elementem rozwoju powinno być oparcie się na formach działalności uzupełniających w stosunku do działalności rolniczej. Pomoc i wsparcie dla rozwoju małej i średniej przedsiębiorczości, drobnego handlu i rzemiosła pozwoli na absorbcję ludności z gospodarstw rolnych i zahamuje migracje do większych miast oraz pozwoli wykorzystać inicjatywy lokalne dla rozwoju gminy. Pozwoli to także na zachowanie i funkcjonowanie gospodarstw rolnych, które żyją ze zróżnicowanych form działalności.

Władze gminy muszą podejść do jej rozwoju globalnie. Podstawową zasadą powinno być wdrażanie zadań z poszczególnych obszarów równolegle. Powinno być to połączone z aktywnych poszukiwaniem i zdobywaniem środków z pozabudżetowych źródeł sprzyjających mobilizacji podmiotów lokalnych wokół wspólnych programów rozwojowych.

Wszystkie zaplanowane zadania realizacyjne do roku 2010 mają na celu podnieść atrakcyjność gminy w oczach inwestorów, mieszkańców oraz turystów. Zaniechanie realizacji tych zadań pozostawi gminę w tyle za innymi gminami systematycznie wdrażającymi swoje strategie. Niewykonanie zadań w obszarze infrastruktury technicznej (uzbrojenie terenów i obiektów we wszystkie media, poprawa nawierzchni dróg i komunikacji) odstraszą inwestorów, a także turystów. Zaniedbania w dziedzinie oświaty i kultury doprowadzą do migracji młodzieży do miast lub innych gmin w poszukiwaniu lepszych warunków kształcenia i lepszej pracy.

Wdrażanie strategii jest procesem długotrwałym i nie należy oczekiwać, że samo posiadanie strategii rozwiąże wszystkie problemy gminy oraz jej mieszkańców.

Zaplanowaniu powinien podlegać, już w momencie przyjęcia, proces monitoringu strategii. Polega on na obserwacji realizacji strategii. Prawidłowo prowadzony umożliwia stwierdzenie, czy strategia jest właściwie realizowana oraz czy założenia, na których ją oparto, nie uległy zmianie. Pozwala poza tym sprawnie i elastycznie reagować na wszelkie zmiany mogące wpłynąć na procesy wykonawcze. Efektywny monitoring musi spełniać określone wymagania. Najważniejsze z nich to:

  • oparcie procesów monitoringowych na jasnych kryteriach, które pozwalają na obiektywną ocenę przebiegu procesu realizacji strategii i zastosowanych instrumentów rozwoju,
  • dostarczanie podstaw do podejmowania decyzji zarówno w kwestiach bieżących, jak i strategicznych.

Konieczne jest rejestrowanie, analiza i aktualizacja kluczowych uwarunkowań rozwoju, która zapewnieni możliwości elastycznego reagowania na zmieniające się uwarunkowania zewnętrzne. Mogą one bowiem spowodować konieczność modyfikacji celów przyjętych w strategii oraz wymuszać zmianę sposobów ich realizacji.

Dla skutecznego prowadzenia monitoringu potrzebne jest gromadzenie i analizowanie odpowiednich informacji, związanych z przyjętymi założeniami, parametrami oraz uwarunkowaniami rozwoju. Są to np.: trendy rozwojowe, współczynniki ekonomiczne czy struktura wydatków i inwestycji. W tym celu konieczne jest stworzenie sprawnie działającej bazy informacji, która zapewni przepływ informacji pomiędzy wszystkimi pracownikami czuwającymi nad wdrażaniem strategii. Omawiana baza danych powinna być zaopatrzona w skuteczny system zbierania i aktualizacji zgromadzonych danych. Pożądane więc jest stworzenie jednolitego, standardowego systemu ich pozyskiwania i przetwarzania, który umożliwiałby stworzenie obiektywnego źródła informacji na temat przebiegu procesu wdrażania strategii. System taki powinien opierać się na przedkładanym "Raporcie o stanie gminy i miasta Rudnik nad Sanem", w którym w cyklach rocznych aktualizowane byłyby wizualne narzędzia statystyczne (tabele, wykresy, rysunki).

W przypadku strategii gminy i miasta kluczową postacią w procesie jej realizacji i monitoringu jest burmistrz. Kierując bieżącą działalnością, ma największy wpływ zarówno na sam proces opracowywania strategii, jej wdrażania, jak również oceny jej realizacji. Do najważniejszych zadań burmistrza w zakresie zarządzania i monitoringu należałby bezpośredni nadzór nad wdrażaniem strategii oraz wyznaczenie koordynatora realizacji strategii.

Ważną rolę w procesach wdrożeniowych strategii odgrywać powinien koordynator strategii jako osoba zaangażowana bezpośrednio w realizację zadań wyznaczonych w strategii i dobrze zorientowana w istniejących realiach, mająca jednocześnie bezpośredni wpływ na procesy gospodarcze i społeczne zachodzące w gminie.

Główne zadania koordynatora polegałyby na:

  • bieżącej analizie stanu realizacji strategii,
  • obserwacji uwarunkowań wewnętrznych i zewnętrznych wpływających lub mogących wpłynąć na realizację strategii,
    • prowadzeniu bazy informacji,
    • wypracowaniu kryteriów oceny stanu realizacji strategii,
    • aktywnym poszukiwaniu źródeł finansowania.

Wdrażanie na każdym etapie podlega weryfikacji i aktualizacji. Opierać powinno się na odpowiednim rozdziale zadań realizacyjnych w ramach struktury organizacyjnej gminy. Pozwala to na koncentrowanie się na konkretnym przedsięwzięciu, a tym samym zwiększa jego efektywność.